Gestor de cambios

Hace algún tiempo, trabajé en un taller como lo que vinimos a denominar Coordinador de Productividad. Sin darle tanto bombo y platillo, lo que solía decir es que trabajaba como gestor de cambios, porque básicamente tenía 2 funciones, dependiendo de las magnitudes o dimensiones del cambio:

1) Grandes cambios: estaban relacionadas con acciones de productividad estudiadas, planificadas y desarrolladas por el departamento de ingeniería para ser aplicadas en el taller de fabricación. Eran acciones rompedoras, que marcabn un antes y un después en la zona afectada. Este tipo de acciones necesitaban de meses de preparación y de una precisa planificación. Se trataba generalmente de acciones clasificadas como de alto riesgo para asegurar la normalidad de la producción en días sucesivos.

Por lo que tenía de cambio brusco y radical, suponían un rechazo por parte de los trabajadores. Independientemente de que las acciones fueran buenas o malas. De manera innata se asimila cambio como algo malo. Supongo que será la típica resistencia al cambio inducida por el miedo a lo desconocido.

2) Pequeños cambios: trabajando junto a un equipo multidisciplinar se realizaban pequeñas acciones de mejora dentro de nuestro perímetro de actuación; es decir, realizabamos puntos kaizen de 2 días de duración para el etudio y mejora de los puestos de trabajo y la mejora continua del taller en general.

Estos cambios eran nimios, en muchos caso prácticamente imperceptibles. Pero iban aportando pequeñas gotas de ganancia. Y es más, estaban bien vistos por los trabajadores; aportaban su trabajo y sus ideas. Por tanto lo tomaban como algo suyo, como algo bueno. No se notaba esta gran resistencia al cambio. La inercia era más fácil de vencer. Además, como era un proceso diario, la suma de los días al cabo de un periodo largo de tiempo hacía que el cambio fuera grande, incluso mayor que un cambio radical pero sin sus inconvenientes.