Los KPI o Key Performance Indicators, son los Indicadores Clave de Desempeño. Es decir, son aquellos indicadores que nos van a ayudar a medir cómo de buenos son nuestros procesos, de modo que un buen control de nuestro proceso productivo desembocará en la consecución de los resultados exigidos por la organización.
Recuerdo haber leido en algún libro de Masaaki Imai, alguna afirmación a este respecto. Para controlar el resultado lo que hay que hacer es dominar el proceso, tenerlo todo bajo control. Hay que hacer una gestión del proceso, no del resutlado. Los resultados son la consecuencia.
Pero la duda que me asalta es ¿qué hacer cuando no consigues llegar al objetivo comprometido con uno de tus indicadores?. Se pueden plantear varias opciones y vamos a tratar de analizarlas:
- Considerar que es un objetivo muy ambicioso: si no hemos alcanzado el nivel exigido ninguno de los meses, pese a trabajar duro en este campo, la tendencia natural es pensar que es un objetivo "mal marcado", es demasiado exigente. Nunca vamos a llegar a alcanzarlo, por mucho que nos esforcemos. Lo mejor es que nos olvidemos de él y dirigir los esfuerzos del equipo hacia otras metas más factibles. Como managers, no tenemos derecho a tomar este camino, no podemos rendirnos y dar por perdida esta batalla.
- Reinventar el modo de afrontarlo: está claro que como venimos trabajando hasta ahora no vamos a conseguir dominar este indicador. Por lo tanto la conclusión es clara, tenemos que enfocar nuestro trabajo de otro modo. Olvidarnos de las prácticas preestablecidas y buscar nuevos caminos. Reinventar nuestro trabajo.
La SOLUCIÓN PROPUESTA, hemos abordado este problema como abordaríamos un problema cualquiera de calidad en nuestros productos. Hemos utilizado el método de resolución de problemas del que hemos hablado en alguna ocasión. Durante 3 días nos hemos encerrado en una sala con el objetivo claro de establecer unos nuevos planes de acción que nos permitieran reconducir la situación actual. ¿Qué hemos hecho?:
1.- Medir para ver donde estamos y tomar conciencia de lo lejos o lo cerca que nos encontramos. Además hemos conseguido la traducción de ese indicador a €,siempre da un resultado más visual.
2.- Hemos tratado de comprender al 100% la situación, llendo al gemba y observando. Hemos analizado cada práctica sobre el terreno, con mirda crítica, preguntándonos continamente ¿por qué?. También hemos analizado los datos de los que disponemos, los hemos ordenado y graficado. Dándolos vueltas hasta que "han hablado".
3.- Una vez que hemos comprendido la situación en la que estabamos. Hemos redefinido los objetivos y hemos visto que si que podíamos lograr aquello con lo que nos habíamos comprometido. Hemos empezado a ver la luz.
4.- El análisis, sobre cada disfunción hemos trabajado, hasta desmenuzarla, hasta que hemos encontrado su origen, su causa raíz. Para encontrar los verdaderos orígenes de los problemas.
5.- Cuando teníamos calras cuales eran las fuentes de los problemas, hemos establecido planes de acción, con un plazo y un responsable. Así como la ganancia prevista para cada una de las acciones.
6.- Se ha preparado un gráfico con la intención de ver cómo hace evolucionar a nuestro indicador, cada una de las acciones puestas en marcha.
7.- Estandarizar. No se nos puede olvidar, es la mejor manera de fijar el modo operatorio correcto.
A día de hoy estamos muy ilusionados, tenemos ideas y trabajo para porder reconducir esta situación. Nunca podemos decir que ese objetivo es demasiado ambicioso, es la más importante de las conclusiones que tenemos que extraer de esta experiencia.
Recuerdo haber leido en algún libro de Masaaki Imai, alguna afirmación a este respecto. Para controlar el resultado lo que hay que hacer es dominar el proceso, tenerlo todo bajo control. Hay que hacer una gestión del proceso, no del resutlado. Los resultados son la consecuencia.
Pero la duda que me asalta es ¿qué hacer cuando no consigues llegar al objetivo comprometido con uno de tus indicadores?. Se pueden plantear varias opciones y vamos a tratar de analizarlas:
- Considerar que es un objetivo muy ambicioso: si no hemos alcanzado el nivel exigido ninguno de los meses, pese a trabajar duro en este campo, la tendencia natural es pensar que es un objetivo "mal marcado", es demasiado exigente. Nunca vamos a llegar a alcanzarlo, por mucho que nos esforcemos. Lo mejor es que nos olvidemos de él y dirigir los esfuerzos del equipo hacia otras metas más factibles. Como managers, no tenemos derecho a tomar este camino, no podemos rendirnos y dar por perdida esta batalla.
- Reinventar el modo de afrontarlo: está claro que como venimos trabajando hasta ahora no vamos a conseguir dominar este indicador. Por lo tanto la conclusión es clara, tenemos que enfocar nuestro trabajo de otro modo. Olvidarnos de las prácticas preestablecidas y buscar nuevos caminos. Reinventar nuestro trabajo.
La SOLUCIÓN PROPUESTA, hemos abordado este problema como abordaríamos un problema cualquiera de calidad en nuestros productos. Hemos utilizado el método de resolución de problemas del que hemos hablado en alguna ocasión. Durante 3 días nos hemos encerrado en una sala con el objetivo claro de establecer unos nuevos planes de acción que nos permitieran reconducir la situación actual. ¿Qué hemos hecho?:
1.- Medir para ver donde estamos y tomar conciencia de lo lejos o lo cerca que nos encontramos. Además hemos conseguido la traducción de ese indicador a €,siempre da un resultado más visual.
2.- Hemos tratado de comprender al 100% la situación, llendo al gemba y observando. Hemos analizado cada práctica sobre el terreno, con mirda crítica, preguntándonos continamente ¿por qué?. También hemos analizado los datos de los que disponemos, los hemos ordenado y graficado. Dándolos vueltas hasta que "han hablado".
3.- Una vez que hemos comprendido la situación en la que estabamos. Hemos redefinido los objetivos y hemos visto que si que podíamos lograr aquello con lo que nos habíamos comprometido. Hemos empezado a ver la luz.
4.- El análisis, sobre cada disfunción hemos trabajado, hasta desmenuzarla, hasta que hemos encontrado su origen, su causa raíz. Para encontrar los verdaderos orígenes de los problemas.
5.- Cuando teníamos calras cuales eran las fuentes de los problemas, hemos establecido planes de acción, con un plazo y un responsable. Así como la ganancia prevista para cada una de las acciones.
6.- Se ha preparado un gráfico con la intención de ver cómo hace evolucionar a nuestro indicador, cada una de las acciones puestas en marcha.
7.- Estandarizar. No se nos puede olvidar, es la mejor manera de fijar el modo operatorio correcto.
A día de hoy estamos muy ilusionados, tenemos ideas y trabajo para porder reconducir esta situación. Nunca podemos decir que ese objetivo es demasiado ambicioso, es la más importante de las conclusiones que tenemos que extraer de esta experiencia.
4 Comments:
Me ha encantado el post. Creo que has dejado clara la utilidad de los KPI y además has explicado cómo sacarles el máximo rendimiento.
Comentaba hace ya meses en un post titulado "Mejorar o Presumir" que la pena es que con frecuencia los KPIs no se usen para mejorar o simplemente controlar un proceso sino para maquillar la realidad o vender humo.
JM
Gracias Jose Miguel, la verdad es que era un tema que me tenía muy preocupado. Eso de no dominar el proceso me trae de cabeza, es que es casi como si el resultado fuera algo aleatorio, y lo de las loterias no es para mi.
Esperemos que después de 3 días de análisis consigamos dar un vuelco a la situación.
Un saludo
En las multinacionales es normal y muy frecuente que los KPI´s se utilicen como vía para conocer el desempeño y el "trend" de un área en concreto, sobre todo la financiera. Pero también que sean tergiversados, modificados, diluídos, moldeados, manipulados y mal utilizados; precisamente por que es uno de los reportes que casa matriz solicita mensualmente y sobre el cual se ejecutan los presupuestos. Son un arma de doble filo.
SM
SObre la frase de Masaaki Imai. Absolutamente de acuerdo. La principal muestra la tienes en deportes de alto rendimiento, donde se invierten miles de horas en entrenar unos minutos de ejecución excelente. Si has competido a alto nivel te das cuenta de que estar continuamente pensando en el resultado te lleva a la ruina. Debes pensar en el proceso, ser capaz de reproducirlo con los ojos cerrados y ejecutirlo paso por paso. Es decir, la clave de la excelencia está en la perfecta planificación. ¿Has visto alguna vez a un esquiador de competición antes de salir? Tiene los ojos cerrados y reproduce los movimiento y sensaciones de la bajada.
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